Importantes desafíos enfrenta la industria minera: tecnología, finanzas, sociología y política son solo una porción de la larga lista de prioridades que se deben resolver. Atentos a los cambios que se avecinan, las compañías continúan invirtiendo en la formación de CEOs provenientes de sus cuadros internos.
En el seno de las operaciones mineras, quienes están al frente de grandes compañías no solamente deben saber de minería para desarrollar sus proyectos. A medida que la industria avanza hacia la eficiencia productiva, cada vez más variables interfieren en la conducta de la matriz y obligan a su management a profundizar sus competencias. Un modelo de desarrollo en el que prima la mirada integral sobre el entorno y el conocimiento de mercado pero que no deja atrás los aspectos técnicos que aseguran altos estándares de calidad en la producción.
La minería suele ser una de las actividades económicas más castigadas por el ritmo de los mercados y las fluctuaciones de la macroeconomía. Su condición como madre de industrias, sumado a la incidencia estratégica que ejerce a través de la producción de minerales clave para los países introduce a la actividad en un escenario de constantes transformaciones a las que las compañías deben dar respuesta de forma ágil y eficiente para no ceder posicionamiento.
El pasar de los mineros goza de estas características: commodities que saltan al alza, caídas abruptas, tendencias que finalmente no se cumplen o superciclos; como el que tuvo lugar en la minería mundial hasta 2012, motivado por un mercado cada vez más competitivo y la aceleración de China que empujó a las empresas a volcar su capital en la puesta en producción de sus activos más robustos. Factores endógenos, propios de la actividad, que en tiempos como los actuales se fusionan con otros ejes que han sido signados con el mismo nivel de importancia, tales como la incorporación tecnológica, la sustentabilidad, una proactiva relación con accionistas y partes interesadas, y la habilidad para gestionar proyectos sólidos tanto desde su geología como en términos de mercado.
Hoy, mientras la industria lleva adelante un nuevo paradigma de crecimiento que concentra todas estas variables, los grandes jugadores mundiales continúan decididos en su apuesta por el control de costos para mejorar sus estructuras financieras atentos al contexto geopolítico; sin perder de vista las proyecciones de los distintos minerales, muchos de ellos protagonistas de las industrias del futuro, y el impacto que la minería genera en lo económico y social. Aquí es donde el expertise de los altos directivos cobra una vital dinámica, ya que con tantas áreas de influencia a cargo no sólo hay que bregar estratégicamente por el capital de los accionistas, sino también por aquellos aspectos que se correlacionan directa o indirectamente con la actividad y que poseen una injerencia visiblemente más marcada que en períodos anteriores.
En medio de esta tendencia, los ejecutivos llevan adelante el timón de un barco que navega sobre nuevas aguas y que impactan en la función y la profesionalización del management. Las habilidades blandas, una visión amplia de los mercados y la especialización con respecto a la
tecnología y los modelos de desarrollo actuales son parte de las aptitudes que comienzan a asomar en los altos mandos de las compañías como factores críticos; mineros con capacidad de liderazgo tanto en la mina como desde la oficina del directorio.
En este sentido, la industria ya ha comenzado a dar señales de transformación en la designación de sus CEOs. Según el informe “The CEO report” de Heidrick & Struggles, consultora internacional de recursos humanos especializada en la selección de altos cargos, el 75% de los CEOs a nivel global cree que su rol ha cambiado en los últimos años, ampliándose los alcances y la participación de los ejecutivos, entre otros motivos, por la creciente influencia de los stakeholders en el entorno de las compañías y la exposición a un mercado cada vez más globalizado. “A lo largo del mundo, los stakeholders se están proliferando y los CEOs deben sumergirse en ámbitos como la geopolítica, los malestares sociales, las regulaciones gubernamentales, competidores, y un público habilitado digitalmente para opinar. Hoy, el grado de transparencia al que se enfrentan los directorios, donde cada decisión puede ser buscada en Google y analizada desde muchos ángulos en tiempo real, requiere de un cierto grado de conciencia y habilidad diferentes al de otro tiempo. Los CEOs no sólo tienen que conocer qué sucede en el mundo exterior, sino que además deben reintepretar cómo interactuar, influir y responder a los múltiples escenarios que se le presentan”, señala el informe.
Pero a diferencia de otras industrias asentadas en grandes centros urbanos, la minería es tan particular y compleja que se hace necesario, además, conocer en detalle qué es lo que sucede dentro del yacimiento -de hecho muchos de los líderes de empresas son sometidos a largas temporadas en terreno para tomar conocimiento de las especificidades que conlleva su operación-. Precisamente por estas exigencias, que suelen aletargar los procesos, el sector se encuentra en un estadio de inflexión con respecto a la selección de sus estructuras ejecutivas; ya que si bien el rol del CEO incorpora nuevas tareas, la falta de experiencia en aspectos clave dentro de la operación puede impactar negativamente en la gestión de una compañía, lo que obliga a reforzar la preparación de los directivos y pone en valor aquellas aptitudes técnicas que centralizaban la gestión minera hace algunos años.
Como resultado, y entendiendo la competencia global que existe en la captación de talentos; y más aún en el caso de los CEOs, que suelen pasar de una empresa a otra, las mineras han comenzado a participar más activamente en el desarrollo de sus profesionales a través de la conformación de equipos preparados específicamente para las exigencias de la propia compañía y las de la industria, mientras que impulsan la generación de valor interno y la consolidación de un modelo de gestión con el que se acompaña al desarrollo profesional de sus estructuras mediante la inversión en recursos humanos, tecnológicos y formativos de primera línea. En el sector, seis de los ejecutivos de las diez compañías más importantes poseen 60 años o más, condición que enmarca la actualidad de la minería con respecto a su management y que también genera interrogantes sobre cómo se conformarán las estructuras directivas dentro de unos pocos años considerando la proximidad a un recambio generacional y los escenarios oscilantes que se le presentan a la industria.
Antes del 2030, se prevé que la demanda mundial de los principales metales será mayor a la oferta, con el ejemplo del cobre o el litio que tendrán un protagonismo taxativo en la electromovilidad y las industrias sustentables. En esta vía, sobre el sector ya rige la alerta en relación a la necesidad por descubrir nuevos yacimientos y avanzar con los registros exploratorios, cuya tendencia ha ido a la baja en la última década; mientras que también se prevé en el corto y mediano plazo un mercado cada vez más pujante y competitivo. Este escenario, en conjunción con la creciente influencia de los
stakeholders, demandará del manejo y la incorporación de aptitudes muy diversas que permitan dar una ágil respuesta a los numerosos desafíos que tendrá por delante el management, en una actividad que no deja variables libradas al azar.
